Ter afronding van mijn master opleiding Advanced studies in Management, specialisatie Marketing & Supplychainmanagement, heb ik me bij mijn werkgever Paddls verdiept in het verkoopkanaal binnen de ICT-sector. Het indirecte verkoopkanaal heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld. Ter illustratie: een Cisco genereert ongeveer 80% van de inkomsten via meer dan 55.000 partners.
Toegevoegde waarde partnerkanaal
Binnen onze leadgeneratie activiteiten, acteren wij vaak op het snijvlak van het directe en indirecte verkoopkanaal binnen de ICT-sector. Maar wanneer heeft een partner nu toegevoegde waarde en wat is belangrijk voor de eindklant? De behoefte van de eindklanten wordt steeds geavanceerder en producten worden steeds meer op maat gemaakt. Veelal wordt dit begeleid door een channel partner (value-add reseller, VARs) omdat deze dichter bij de behoefte van de klant staat (Kalyanam and Brar 2009).
Het effectief managen van partner relaties is essentieel voor de goede prestaties van zowel partners, resellers als leveranciers. Maar wat is nu het effectief managen van het partnerkanaal? Het doorlopen van de pipeline en eventuele deals wordt door vele partijen niet gezien als waardevol of waarde toevoegend.
Meer vertrouwen, minder fulfilment
In onderzoek van Storey and Kocabasoglu-Hillmer (2013) komt naar voren dat de relationele aspecten tussen de ICT-leverancier en zijn partners bijdragen aan het vertrouwen. Niet echt verrassend! Echter, wat wel verrassend is, is dat een verhoging van de fulfilment (capability) binnen het partner relatie management het commitment van de partner juist lijkt te verminderen. Ook eindklanten worden daardoor minder tevreden.
Affectief vs. Calculatief
Commitment wordt gezien als een belangrijk kenmerk van zakelijke relaties. Het commitment wordt gedefinieerd als wens om waarde toe te voegen aan het partnerschap door beide partijen. Onderscheid wordt gemaakt tussen affectief- en calculatief commitment (Mathieu and Zajac 1990, Kumar, Scheer et al. 1995, Geyskens, Steenkamp et al. 1996, de Ruyter, Moorman et al. 2001).
De Ruyter, Moorman et al. (2001) beschrijven affectieve betrokkenheid als de mate waarin kopers verklaren dat het prettig is om te werken met de leverancier in kwestie en dat dit de reden is waarom ze blijven kopen bij die specifieke leverancier. Daarentegen is de definitie van calculatief commitment de mate waarin een uitwisselingspartner de noodzaak ziet van de relatie. “Je gaat niet als partner zomaar in het Enterprise segment andere producten erbij doen. Je bent zo 4 tot 5 mensen gewoon een maand kwijt.”
Commitment: Either you do or you don’t, there is no in-between.
Fulfilment (capability) verwijst naar de kwaliteit van logistieke leveringen en de tools die daarvoor worden ingezet; zoals kwaliteitscontrole, voorraadbeheer, klantcontact, touch points etc. Vrij vertaald: Hoe meer procesmatige ondersteuning de partner krijgt om op tijd, in de juiste vorm het juiste product te leveren; hoe minder het commitment van de partner. Dit is toch op zijn mist opmerkelijk te noemen en reden voor mij om me daar verder in te verdiepen.
Effectief managen partnerkanaal
Hoe doen leveranciers dat nu, ondersteunen bij fulfilment? Leveranciers werken met Partner Relatie management systemen. Een leverancier heeft vaak vele verschillende portalen waar partners alle gewenste informatie kunnen achterhalen. Daarnaast ben je als VAR vaak verplicht te participeren in een partnerprogramma. Dit levert voordelen op als kortingen en gerichte ondersteuning, maar kan partners ook verplichten om zaken goed te regelen wat extra geld kost. Deze overeenkomsten worden in een contract vastgelegd.
Daarnaast zijn er Partner Accountmanagers die de relatie beheren en tevens de verkoop moeten stimuleren. Lee, Gilliland et al. (2011) hebben al onderzocht dat een effectief Partner Relatie Management systeem moet worden ondersteund door contracten en relaties.
Figuur 1: Onderzoeksmodel
Belang van de relatie voor partners
Ik heb onderzoek gedaan bij een tweetal ICT-leveranciers en meerdere partners. De partners haalden gemiddeld tussen de 50 en 95% van de omzet samen met leveranciers. Hierbij kan gedacht worden aan een omzet van tientallen miljoenen tot 6 miljard euro. Ook dit benadrukt nogmaals het belang van de relaties voor partners.
Wij zijn absoluut afhankelijk van de ontwikkeling van die vendor en ook de progressie die zij maken in de software en of hardware.
Het effect van relatie op fulfilment
Uit verder onderzoek kwam het volgende naar voren: de relatie heeft een positief effect op de verhoging van fulfilment. Hoe beter de relatie is, hoe hoger het niveau aan fulfilment. Partners hebben de leveranciers ook nodig om de klant naar tevredenheid te bedienen. Als een vendor je daar commercieel niet mee helpt en geen mechanisme heeft, al dan niet via de distributeur die een stuk professional services kan leveren, dan past het niet. Fulfilment geeft echter niet de noodzaak om de relatie te handhaven volgens de partners. Er zijn namelijk voldoende alternatieven. Toch is een goede relatie noodzakelijk om het gewenste niveau aan fulfilment te halen. Vertrouwen hoort daar bij. Zelfs al is de fulfilment niet naar behoren, dan is de relatie toch hetgeen waar men op berust.
Door hoe deze persoon solidariteit toont en met mij bezig is, zie ik het door de vingers dat de fulfilment niet is wat het moet zijn.
Het effect van contracten op fulfilment
De contracten hebben een ook een positief effect op de verhoging van fulfilment. De contractuele afspraken zorgen ervoor dat een hoger niveau aan fulfilment geleverd kan worden. Zo zorgen bijvoorbeeld de SLA’s in contracten ervoor dat de eindklant uiteindelijk tevreden is met de levering. Toch halen alle respondenten aan dat het relationele contact het belangrijkste is.
Op het moment dat je een goede relatie hebt met een partij en het werkt, dan heeft het contract totaal geen invloed op de samenwerking.
Relatie tussen fulfilment en klanttevredenheid
Daarnaast heeft fulfilment een positief effect op de relatie performance indicatoren. De respondenten binnen het onderzoek geven unaniem aan dat fulfilment een directe relatie heeft met de eindklanttevredenheid en vele gevallen ook op affectief of calculatief commitment. Met andere woorden; de relatie of contracten veroorzaken een verhoging van de partner performance, maar dit komt door de verhoging van fulfilment. Zou men erin slagen het fulfilment niveau gelijk te houden, dan is het aannemelijk dat het effect tussen de governance mechanisme en de relatie performance verdwijnt.
De relatie of contracten veroorzaken een verhoging van de partner performance, maar dit komt door de verhoging van fulfilment.
Relatie verbeteren of versterken
Maar is een relatie afhankelijk van een persoon of kun je deze beïnvloeden? Hoe meet je nu de waarde van al die relaties en wat zijn nu echt de KPI’s die ook meetbaar zijn en het stuurmechanisme daarin? In de literatuur is er veel aandacht voor prestatie contracten waarop een vertrouwens partnership kan worden gebouwd. Maar was zijn nu de juiste KPI’s om de relatie tussen de leverancier en zijn partners te verbeteren of versterken? Deze zijn haast niet te herleiden uit de literatuur, wat vraagt om meer informatie uit de praktijk.
Onze ervaring leert dat partners aandacht verdienen! Wie binnen de specifieke partner moet je hebben voor welke informatie, welke content is noodzakelijk voor verkoop en welke co-selling mogelijkheden zijn er? Door gerichte ondersteuning en relatie onderhoud kunnen 100+ partners worden ondersteund. Dit aangevuld door fysieke salestraining ter activatie is een weg naar succes!
In de praktijk
Is dit verhaal herkenbaar? Hoe verhoudt mijn onderzoek zich tot de praktijk bij andere partijen en/of andere sectoren? Wat acht je noodzakelijk met betrekking tot de relatie tussen jouw organisatie en je partners in het kanaal?
Door: Tom van den Donker
